在公开场合,新奥集团董事局主席王玉锁谈“气”的频次越来越少,聊“网”的几率却越来越高。
他用25年时间将新奥打造成了一个资产超过800亿元、年营收超过600亿元的能源集团。但他还是觉得如今不是坐享其成的时候,反而是再次变化的局点。
在相对垄断的油气行业里生存发展绝非易事,“生存恐惧”始终让这家民营企业保存着敏锐的商业嗅觉。“作为传统产业,当你寻寻觅觅,突然找到互联网这样一根救命稻草的时候,你对它的理解,很可能要比手里始终拿着的还要深”,在王玉锁看来,互联网的冲击并没有颠覆谁,用好了能获得了更好的发展,“但如果拒绝改变,那就只能让历史的车轮给碾碎了。”
投资运营了139个城市燃气项目和近500座天然气加气站;铺设管道逾1.7万公里,覆盖6100余万城区人口——新奥早已在城市燃气领域形成自己的竞争优势。但王玉锁说,前15年切入城市燃气行业并不断做大,新奥打造了一个“点”;从单一的燃气分销商向多品类清洁能源制造与分销商升级,并以贯通清洁能源产业链为主要目标,逐渐构建了一个“链”;其后,随着互联网时代的到来,新奥开始搭建平台,着力于编织“网”。
一如过去25年每次战略升级,实现突破并不容易。如今要让能源的生产和消费与互联网充分融合,衍生出全新的商业和社会价值,这又是一场比拼耐力与实力的长跑。而具体到商业模式和盈利模式的生根发芽,将成熟的示范项目散播到千家万户,此过程可能更充满挑战。
押注互联网能源
“这是一种去垄断、去中心化的网络,它将带来更低的成本、更优的服务及更自主的权利。”
“这毕竟是个相对垄断的行业,新奥在创业初期就提出让客户满意是新奥永远的追求,但很遗憾,我们孜孜不倦地追求了这么多年年,还是没有真正做到这一点。”时过境迁,在互联网浪潮汹涌来袭之时,“你再不从客户角度考虑久死定了。”
与互联网的快速发展相伴,是中国能源生产和消费体系的加速转型,具体而言,集中与分布式协同、多能源融合、供需互动、高效配置的现代能源体系正在形成。在王玉锁看来,美国提出的智能电网、欧洲提出的能联网等仍是从企业或者行业的角度出发,开发出能源的互联网;而“互联网能源”则是从客户的需求出发,去构建新的能源生产消费模式,“这是一种去垄断、去中心化的网络,它将带来更低的成本、更优的服务及更自主的权利。”
如何形成“人人既是消费者,又可成为生产者”的新格局?王玉锁举了个例子:“比如你家建了家庭光伏电站,没有太阳时你需要买电;太阳好发电多了用不完,你又需要卖电。成千上万个分布式能源生产者出现,就会出现成千上万个交易需求,这个时候就需要泛能网这样一个平台了。”
怎样才能打通能源“竖井”,形成最高效的利用?新奥在2010年正式提出了“泛能网”技术。这是一种基于能源网、物质网和互联网耦合的创新技术。2012年,泛能网技术确立了基础能源网、传感控制网、智慧互联网三层次系统架构,以及以泛能机、泛能站、泛能能效平台、泛能云等为核心的产品体系,并依托青岛中德生态园项目开始全面展示区域泛能网,其后,更多的示范项目陆续落地。
王玉锁举了个例子。在河北廊坊,相互毗邻的中石油管道局的员工宿舍、华北航天大学、两个大型商场都有供暖或制冷的需求。管道局宿舍的三台燃气锅炉一年只用4个月,其他时间闲着,还得养护。华北航天大学的三个燃煤锅炉和两个大商场的锅炉除了供暖,还要制冷。根据国家新的减排标准,大学和商场的燃煤锅炉都需要砍掉重建。如果按自己的能源供需单独重建,这两家都需要投入数千万元的费用。
新奥将三方召集起来,做了一个区域微网的用能规划。商场的屋顶建起了光热功能系统、管道局宿舍的锅炉除了供暖还发电,大学校园的三个锅炉只重建一个,“我们把这几家的用能因时、因需地规划协调,互联互通起来,最终总体投资减少了30%。”而且管道局的用能效率由原来的40%提升到了80%以上。投资减少、能效提高,“大家都很高兴把这个事就办了,没有太大的阻力。”
泛能网的推进会否过分倚重地方政府?对此,王玉锁并不担心,“因为我们可以为地方政府节能减排、提升可再生能源消费比例。基于此,新奥目前的示范项目都力求达到三个基本诉求:大幅提高整个能源系统的运营效率;降低整个系统的投资成本;最大程度满足能量应用端对能量品位的要求。
与里夫金所著的《第三地工业革命》中分布式里单一新能源和电力供应不同,新奥打造的泛能网是“泛入”+“泛出”,其可将天然气、风、光、地源热、水源热等多类能源,根据客户需求进行匹配与调度。同时,利用泛能站集成,形成多个泛能站之间的能源调配,在智能化控制和云计算技术方面形成供需互动、有序配置、节约高效的智能用能方式,实现能效最大化。
截至目前,新奥智能能源已在上海、长沙、石家庄、青岛、洛阳、株洲、泉州、肇庆等多个城市开展了清洁能源整体解决方案项目。智能能源总裁刘敏说,示范项目主要是在用能比较集中区域,比如在园区、公建、大型数据中心、城市综合体和交通枢纽等业态上进行实践。
最值钱的是什么?
虽然目前新奥初期的项目几乎全是高度定制化的产品,但个性化到了一定程度就会标准化。
智能能源目前是只有少量企业涉足的蓝海市场,但作为第一批摸着石头过河的企业之一,新奥无疑也面临新的投资风险。
“我们做事非常务实,不会因为是示范项目就盲目投入,更不会虚张声势,而且我们是要保证经济效益的”,刘敏说,“泛能网”业务里的一些项目已经实现了初步的收益。未来,新奥需要落地更多的项目才能让产品更具市场和品牌价值。道理很简单,工业化的一个标志就是标准化的产品大量被复制,从而形成规模效应。虽然目前新奥初期的项目几乎全是高度定制化的产品,但个性化到了一定程度就会标准化。
“未来最值钱的是什么?是标准。”王玉锁说,“我们前三四年都是在做示范工程,等大的公建示范都做完了,都产生了良好的效益,我们再开始做整体推广。”现在,让王玉锁感到压力的是,东莞等不少城市已找到新奥做规划,华润集团等企业也在同新奥进行能源规划项目的洽谈,但目前新奥需要尽快培育更多人员、夯实能力,去满足大量的需求。“新奥将来绝对不是只做自己燃气业务覆盖的城市,是可以给全国的城市都做,我提供服务和标准,做完了以后他们自己去运营就行了。”
在岁末年初的一次聚会中,一位互联网大佬的观点与王玉锁不谋而合:新奥集团燃气业务覆盖的客户端蕴含巨大潜力。除了公建等能源集中的业态,王玉锁的终极目标就是将能源互联网技术推广到千家万户。要将业务覆盖到6000多万用户,但这意味着巨大的投入,“我们会有计划的去推动”。
为了加速“泛能网”的产业化进程,牵手有协同互补效应的合作伙伴也成为新奥的必然选择。历经一年的接触谈判,2014年6月,新奥集团与全球能效管理专家施耐德电气共同组建了合资公司——新智能源系统控制有限责任公司。其中,新奥占股60%,为控股股东。
合资公司定位以技术为核心的系统集成商,为客户提供系统解决方案,将提供充足的资金支持来围绕“互联网能源”落地模式、供用能一体化能效管控技术及产品、区域新型多能源管控集成方案等三方面进行创新。
王玉锁说,双方的合作源自于两家企业对能源体系变革趋势、能效产品及解决方案市场具有深度共识,以及在技术、资源、能力上的高度互补,“新奥在城市天然气分销市场有优势,施耐德电气在智慧电网等领域耕耘多年,有成熟的商业运用案例。”