“定位之父”杰克・特劳特先生曾在接受中央电视台的采访时说，“我来到中国，把定位理论告诉给中国的企业家，这些理论是美国的企业家在美国的实验室里面，付出了上千亿乃至上万亿美元的惨痛代价所总结出来的一些经验教训，我把这些经验告诉给中国的企业家，希望中国的企业家不要再在同样的问题上付出同样多的代价。”那一次我在旁边看到他的表达，心里很是感动。这样的事情，我见了太多了。恒大冰泉就是个例子，它会成为中国商业历史的新悲剧，即便我说的绝对一点，也表达了我对特劳特先生的认同。——谢伟山
什么是战略？
对于战略大家都有自己的理解，有人从顾客出发去理解战略，有人认为战略是在心中建立一个位置，有说战略是如何配置有限的资源去实现企业目标的过程，还有人说战略本身是取舍，最后一位说战略是根据定位来配置资源形成商业模式。这是我们对战略的理解，我认为这些都是对的。但是刚刚有人问，战略不只一个，哪一个更行？这就是我今天想要跟大家论证的。
人类使用战略这个字眼时间并不长，仅仅200年，以前人类是不谈战略的。200年前，是法国的一个战略家开始第一次去使用战略这个字眼，而且战略这个字眼是完全取自于军事，取自于军事哪句话呢？他说是“趋动部队，抵达决战地点”，这个是战略。
这个战略和刚才大家所讲的战略都非常的接近，这里面包含了取舍，决战地点在那儿，你就往那边跑，那个方向已经取舍了。决战地点也是目标，我可以在有限的时间抵达那个目标，还有我们同学讲的，战略是在新系统创建一个未知，假如你把位置决定在那里，那你所有资源都要围绕那个位置。所以这个跟大家提的战略有吻合之处，但是也有不同之处。不同之处也就是现在我想跟各位探讨的。
什么是驱动部队？驱动部队就是利益，就是管理，就是调动资源，它存在于企业的内部，它牵动我们企业家的心，我们无时无刻不是在运营之中，所以这就是驱动部队。那么决战地点是什么？翻译成企业的话，决战地点就是我们企业的决策人，或者说我们的经营重心是什么？或者说你要的成果到底是什么？你把这个成果建立之后，这才是你们的决战之地，所以你们要围绕它展开运营。
孙子兵法有一句话讲的特别好，他说：“知战之地,知战之日,则可千里而会战”，也就是说你要打胜仗靠的是什么？首先知道决战的地点。如果我们对企业的成果都界定不清的话，就很麻烦。比方说目标是什么？目标设定错了就麻烦了。我们要搞定这个顾客，但是如果我们内容错了，跑错方向了，在顾客心中的这个未知就建立不起来。
知战之地,是打胜仗的前提，知战之时，是要把握好时机，有了这两个你就可以千里而会战。所以中国企业如何定战略？实际上是要从识别出决战地点为先先决条件。
什么是企业的决战地点？
这个时候我们面临第二个问题，企业的决战地点到底是什么？换个容易理解的字眼，就是到底什么是企业的核心竞争力？大家认为什么可以给企业带来竞争优势？我们可以先头脑风暴把它全部提出来，想到什么说什么，我来写，全部写完之后，我们再用排除法，看一下决战地点是什么。
大家可以报出来，什么可以带来核心竞争力？“占有顾客的心智”，还有什么可以带来竞争力？“技术”，非常棒，技术当然可以带来竞争力，这是毫无疑问的。还有什么？“商业模式”，很好。“政府关系”，谁说的？中午不准吃饭。我们就是要搞市场经济对不对？你那是计划经济。我们北大不行这样的。还有什么？“团队”，很棒。“渠道”，OK。“创新”，“品牌”。“产品”。“服务”，还有呢？“市场机会”，我们可以说它是需求吧，还有什么？“时机”。时机也可以，还有什么？“资本”。OK。还有什么？“人才”。“差异化”，刚才有说差异化的产品，我们放到产品里边，“终端”，“营销”，还有什么？“流程”，“企业文化”，“定位”，想请你说一下什么是定位？
学员：定位是锁定我和消费者之间的关系，就是在消费者的心智中加一个认知。
谢伟山：能够把消费者纳入到定位当中，本身就对了一半。这位女同学的答案，接近标准答案。但是还不够，老同学要出手了，给谭同学一个掌声。
谭同学：针对竞争对手，选择自己的优势位置，这是定位，谢老师讲的主要是在心智方面。我解释一下，假设我们搞了一个行业，你选择好你的竞争对手是谁，这就是定位。比如说我们两个打仗我得找一个对我有利的位置，这个是定位。定位不是在一个项目或者一笔单，而是要在顾客的心智里面，顾客脑袋里面怎么想的，这方面来选择定位，而不是我怎么打赢这个对手，要从心智里面让他选择，我们俩是竞争对手，选一个对我有利的位置，选好之后我再把我的资源配置好，然后再干，这是定位。
谢伟山：大家明白了没有？没太明白，讲的是对的。有请杨同学，她是我们非常资深的老同学了。
杨同学：我套用老师刚才那句话，就是给你顾客一个理由，就是选择你不选择你的竞争对手的理由，这个理由就是你的定位。
谢伟山：谢谢，这个回答正确，这个话就是大白话，我们大家没学过定位的人听得懂，顾客选择我而不选择竞争对手的理由。
学员：既然大家都抢答了，我也回忆一下。我觉得真正定位不是说我们拥有什么，也不是说我们想做什么。而是看我们潜在的顾客，在他心智里面允许我们做什么，我觉得这个是定位。
谢伟山：谢谢，非常好，这两个解释其实暗藏杀招，怎么说呢？顾客选择你而不选择竞争对手的理由，好家伙，这个听起来很简单，但是如果你把这个理由贯穿到企业的运营当中化为战略，会形成什么局面呢？你会对整个行业产生颠覆式的影响。我不管你这个企业多强大，我不管对手多牛多厉害，他的研发费用多少，他的人才有多厉害，他的市场占有率有多高，他有多大的营业额，我都不管。只要顾客有一个选择我而不选择他的理由，他立刻完蛋。你像发生在我们生活中现实版本，这个企业是谁？这个倒霉蛋是谁？诺基亚，这里没诺基亚的人吧？被收购了，所以就没有了。
诺基亚多厉害，它市场占有率全球最高，是欧洲最大的公司，研发费用200多亿美金，是乔布斯的4倍。但是当乔布斯找到了一个顾客选择苹果，而不选择诺基亚的理由，你看诺基亚就完蛋了。诺基亚质量有问题吗？是诺基亚没有触摸屏的手机吗？是技术问题吗？都不是。是他失去了一个东西，那就是顾客的选择。所以顾客的选择汇聚起来，形成了一个选择的暴力，这个暴力对于乔布斯来说是一个财富，但对于诺基亚来说就是摧毁他的力量，这个暴力把它消灭的干干净净。所以在诺基亚被微软并购的大会上，它的总裁讲了一句话，话音刚落，所有几十个总裁眼泪下来了，他怎么说的？他说没有干错什么事，但是我们输了。就这句话大家一个一个都流下了眼泪。
所以大家要知道，什么是战略？企业的战略不仁，它就是以员工为刍狗，一个企业的战略不对，这个企业就是个绞肉机，它会把我们的生命吞噬的干干净净。这些员工在这里的付出，在这里的热情，在这里所有的东西，全部都是零，要重新出去找工作。
所以我们今天说的战略不仅关乎我们自己赚不赚钱，还关乎很重要的事情，所以今天我希望首先大家要有一个空杯的心态，我们一定要理解什么是真正的战略，给自己一个掌声好不好？
所以我觉得我站在这个讲台上，我有一个责任，这个责任是什么？就是让大家明白，怎样做战略才可行。
历史上的三个决战地点
如果我们做一个总结的话，其实决战地点可以区分出三个板块，分别是企业内部的事，市场，和顾客。
计划经济时代的决战地点
我们如果假设一个商品，大家立刻能够明白，决战地点到底在哪里？我们每个人都能够有一个这样的生活体会，比方说时光回调20年，那个时候我们每个家庭除了钱之外，还要有一个东西，比如说买布要布票，买粮要粮票，大家还记得吗？买鱼以鱼票，买肉要肉票。这个年代是什么？产品稀缺的年代，这个年代伴随人类多长时间呢？在中国，最后一张粮票是1996年消失的，当时印出来的粮票数量是历史上最惊的，但是从来没有用过一张，这是1996年。在那个年代我想请问大家，我们作为一个企业家，我们应该把哪里作为竞争重点？哪里是决战？是顾客吗？我们要不要管顾客的感觉？我们要不要去研究顾客的需求？我们不需要，我们要不要发展经销商？我们要不要一个强大的销售网络？要不要销售团队？都不需要。所以你立刻就可以发现，经营的重点，重心是什么？就在企业内部，这才是决战地。
所以说，为什么珠三角在中国的经济板块里面率先腾飞？为什么现在又不是最牛的了？就是因为我们率先把握了这个竞争力，通过来料加工，通过引进国外生产线，通过农民工的劳动，珠三角经济起来了，所以珠三角的水、粮、衣服、电器走遍祖国的南北，打遍天下无敌手，那时候在珠三角的企业家是最厉害的，他的文化是什么？内地无数不在的KTV里面，大家唱什么歌？粤语歌，那个时候我正是年轻的时候，我现在才明白为什么不唱粤语歌追不到年轻的姑娘？唱一首好的粤语歌姑娘看你的眼神就亮了，这是经济带来的文化现象。所以这个年代，是这样。
我们发现在产品稀缺的年代，决战地点其实在企业内部，那个年代不用看市场，不用把钱花在那里，我们把钱花在企业里就行了。所以那个年代我们企业的关键任务是什么？是要去创造一种制造优势。今天中国的强大是什么？我们把握了这一波潮流，所以中国制造全球没有敌手，因为我们有人口的红利，我们也不用太考虑环境，所以这一块我们非常强。
市场经济时代的决战点
但是随着社会的生产力越来越发达，我们其他的省的企业家都有生产线了，产品供应越来越丰富了，产品越来越多了，这种时候企业家还把自己的决战地点放到企业内部，会不会有竞争力？我们以这里为目标，以这里为中心取舍，建立运营活动，判断公司标准，来配置资源。我们还会不会有竞争力？我们应该把越来越多的人，越来越多的钱投向哪里？我们要开始做广告对不对？我们要开始发展渠道对不对？所以我们要开始把越来越多的精兵强降调到市场上，所以说随着产品越来越多，发现决战地点一下变了，珠三角为什么后面跟不上长三角？被长三角经济板块打败？掉下去了？根本性的原因是什么？就是因为我们对于渠道的理解，不如长三角的深刻。
举个例子，现在有一个经济学家说，目前整个珠三角还没有一个集贸市场可以跟义乌商贸城媲美。义乌商贸城的崛起意味着什么？长三角的企业家，对于渠道更重视，所以它的竞争力上来了，这边就下去了。所以把握不住决战地点是不是很可怕？是相当可怕。决战地点一旦弄错，整个战略就输了。这里差之毫厘，整个组织就会失之千里。所以战略正确的选择是什么？我们对于决战地点要有清晰的判断。
所以市场时代的关键是要创造什么优势？渠道优势。有一个世界很牛的咨询公司到中国来，记者采访他，什么才是企业的竞争力？那个总裁说第一铺货。记者问第二呢？他说第二铺货，第三呢？还是铺货。所以那个年代，渠道为王。
今天的决战地点
但是如果今天我们还认为这里是决战地点的话，告诉大家我们就过时了。我们又是过去时不是进行时，今天决战地点进一步往前推进，推进到一个深不可测的地步，推进到一个大家无法想象的地步，推进到了一个大家已经很难理解的地步，是什么？就是已经推进到了互联网，所以说今天我们很需要回到中国古老智慧里面去，我们老祖宗讲的一句话，叫“得民心者得天下”，我们必须要理解这些。孙子兵法为什么这么伟大？为什么它是所有兵法里面理论高度，实用性最高的一本书，人家是2000年前写的一本书，那个时候是冷兵器时代，现在已经热兵器已经是信息致导，已经是原子弹了，为什么大家还看孙子兵法？
孙子兵法里哪句话大家印象最深？“不战而屈人之兵”，他是不是告诉我们，打仗的本质是什么？搞定顾客的认知，是我们商战的最高境界，这就是今天我想要跟大家讲的核心。如果说我们对战略的理解，不能从这里起步的话，我们手上拿到的战略，永远是一个二流的产品，我们无法打出一流的战斗。
毛主席为什么小米加步枪能打赢美式机枪的部队？他不是靠团队，毛主席的团队其实并不行，用现在人力资源标准去检核的话，蒋介石的部下，牛津大学博士毕业，黄埔军校多少期毕业，各个都是高学历。你看这边共产党的将领，王震、贺龙。一看武器，更不用说了，那个服装更不用说了，那个时候的那个年代，我党的服装像讨饭的服装差不多。但是怎么会赢呢？毛主席他调动了神奇的力量，就是人心。
所以孙子兵法大家去看，孙子兵法第一章是最重要的，第一章他说打仗最重要是五个字，第一个字是道，什么是道？原话是这样的，“道者,令民与上同意也”，就是说大家统一理念，观念一致，还是什么？还是讲心，要统一到什么程度？“可以与之死,可以与之生,而不畏危也”，而不害怕危险，这个时候你就到了。有了道之后，再讲时机，时机是天，再讲地利，再讲人和，然后再讲管理。所以道、天、地，这样依次排开，这五个字最重要。所以孙子兵法开篇就告诉我们，打仗无非就是人心。
所以我们作为一个企业家在今天这个时代，如果对决战地点还缺乏这一点认识的话，我只能说我们永远没有去打最后一场仗，我们永远没有把自己最大的潜力挖掘出来。所以管理学界有一句很重要的话，它说：“任何一个成功的企业，其成就与他的潜力相比较而言，都是微不足道的”。
2002年我们遇到加多宝这个企业，当时它做王老吉做了七年，营业额在1个多亿上徘徊了四年，但是那一年我们告诉他，你要把可口可乐当成打击的对象，你要超越可口可乐，当时企业觉得你这个话太狂了，怎么可能呢？没有人相信我。但是当他真正把竞争地点凝聚好之后，把这个决策地点凝聚好之后，大概是2006、2007年就超过了可口可乐全球第一品牌在中国的销售。现在加多宝的销售规模，是可口可乐的2倍。所以其实这个知识，对于企业家来说，你不用它，只能说我们有一个最大的能量被忽略掉了，这个能量是什么？就是人类心智的力量我们没调动，而这个力量你不调动，一旦被对手调动了，是什么后果呢？就是诺基亚的后果。
也许你会很成功，也许你现在很强，但是当对手找到了一个顾客选择他而不选择你的时候，这股选择的力量，立刻会变成你选择的暴力，在这股暴力面前无论你多强大，你都无法抵抗。就像恒大冰泉，恒大冰泉一出来我们就知道，一定是必败的。这里有没有恒大的？你是恒大的吗？不是，有恒大的举手。这样吧，我问一下大家，在喝恒大冰泉的举一下手。这个水能做起来吗？它为什么不能做起来呢？有一个思考，我们在网上有文章，我们公司拿出1亿跟恒大比，他赢了我们赔他1亿，但是他没赢，他输了不敢赔我们1亿，我们是在公开媒体上讲的，为什么他必败？你可能要去听那个三天课以后你就会明白，是必败的，很惨的。
我们当时讲的是，他当时一个经销商，他就收上去50多个亿，我们是在那个时候说他必败的，那个时候谁敢他说败，他是商业的奇迹，传奇，但是现在已经过去几个月了，你去看市场整个大势已去，整个价格也乱了。
在如今的时代，决战地点移到顾客来以后，前面两项已经打不响了，很多渠道很厉害的企业，现在都有一个信号，干什么呢？就是打生物科技去了，打房地产去了，打机器人去了。为什么？因为竞争力在下滑，搞不定顾客了。我后天会去一个企业，给他们讲这门课程，这个企业曾经是中国的首富。他的渠道能力在中国是最强的，所以今天我们企业家不能得民心者得天下的话，我们在今天这个时代就会大势已去。
其实互联网把这一点暴露无遗，什么是互联网时代？粉丝经济。粉丝经济是什么经济？我们最需要粉丝哪一点？认同感。我们要的是粉丝的口碑，是不是？我什么都不要你的，你给我高口碑，对不对？为什么这一点变成今天的主流？说明什么？什么最关键？认知。为什么互联网能把这一点完全展现出来？
因为在物理空间里面，有很多物理的障碍，比方说你东西好，你定位正确，但是你的网点不多没用，人家的网点多，对不对？所以说就有很多东西会使得得民心者得天下，但是一个新的东西来了以后，这句话的威力就丧失了。就是你一旦能够赢得认知优势，能够形成粉丝，能够形成口碑的话，那所有物理障碍没有了，因为通过互联网你可以给到千家万户。所以互联网思维最近最流行一个词“参与感”，里面就是这样讲的，互联网思维就是口碑，就是认同。为什么它这么厉害？一个是它的物理空间消失，再一个今天我们每一个人和两年前的人不一样，要认识到这一点。我们今天每一个人，其实都是一个媒体人，所以说这一点对我们企业来说变得非常重要。所以我们如果把企业的决战地点确定为这里，大家认不认同？有疑问我们在这里可以停一下，大家有疑问吗？
什么是定位？
定位是针对竞争对手，来确立最优的位置，就是为什么要去有一个决战地点？像孙子兵法讲的，“近而示之远,远而示之近。近利而诱之,乱而取之”，为什么要迷惑敌人？为什么要佯攻？其实所有一切都是为了让敌人进到这个决战地点，这个决战地点为什么是我的决战地点？因为我在这里占据了地利，我能够用更好的地形，我能够在这里形成以少胜多的局面。所以说决战地点一旦划定的话，把敌人引诱过来就赢了。
所以说定位是什么？首先帮你去确立这个位置，帮你去勘探地形，哪里是你的最优位置。这个位置在哪里？不在企业端，也不在市场端，是在顾客的心智里。
要把这一点确定，我们必须要去掌握一些心理学的原理。作为企业家，如果不懂心理学，就不可能赢的。所以什么是定位？定位它也是营销学和心理学的一个结合。所以大家学习定位知识以后呢，你可以少去看一些心理学的症状，因为它里面把一些规律总结出来，可以供你运用了。
那么确立好这个更优位置之后干什么？接下来是为了这个更优的位置，为了这个决战地点，我们去配置企业的资源，重新整合我们的资源。
第三点，这是结果，我这样做所有的目的，不是为了形成我的商业模式。商业模式可以变，打仗要像水一样，水好在哪里？水可以随时变化，因地制宜，因地制胜，所以商业模式一旦僵化就是灾难。商业模式可以变，但是结果不要变，这个结果是什么？我们要去获得顾客心中的好感，赢得顾客的好感我们才能有口碑，我们才能够赢。
案例：企业如何利用战略定位，强大起来？
接下来我想用一个案例，这个企业我前面跟大家讲过，是一个很小的企业，它如何应用定位的原理，如何强大起来？讲这个企业之前再用一个案例简单模拟一下，你像百事可乐和可口可乐打仗，它就是运用了战略学的原理。大家对百事可乐的认知度是什么样的？年轻活力的，年轻人的选择对不对？它为什么要建立这个定位？这个定位是天然形成的吗？还是企业推动的？企业为什么要推动建立这个位置？因为可口可乐在我们认知是什么？可乐的发明者，可乐是他发明的，所以他是正宗的，正宗的认知背后是什么？它是传统的，老的，落伍的，过时的，所以百事可乐针对他来做的定位。所以这个定位是不是在更优的位置？
这是针对竞争对手来确立的更优的位置，把这个定位确立好之后，第二点干什么？应该重新整合资源对不对？我们看百事可乐怎么做的？百事可乐确立好年轻人定位以后，请问大家产品应该甜一点还是淡一点？你要知道你是给年轻人喝的。应该甜一点，年轻人喜好甜食，对不对？运动量大，消耗热量多，包装应该大一点还是小一点？公关要赞助什么单位？音乐和体育。推广场所应该在哪里？学校，对不对。广告代理人应该请老明星还是年轻的明星？年轻的明星。所以他请吴莫愁，目标顾客不用说了，分销渠道也是年轻人经常去的地方，价格也低。
所以你发现所有决策、资源，为了什么整合？为了决战地点而整合。百事可乐大家知道，它可是一个咸鱼翻身的企业，这个企业其实当时活的并不容易。二战以后可口可乐独占市场74%，他是巨无霸，上百家可乐企业去瓜分那剩下30%，百事可乐在这个里边，其实他卖的很便宜。但是自从他1961年推广年轻人的选择以后，1985年美国本土超过可口可乐，是不是不可思议？这股力量来自于哪里？是他的技术改进了吗？是产品更好了吗？是广告更多了吗？是产品更好了吗？都不是，是他调动了顾客选择的力量。他找到一种感觉，如何得民心者得天下。2005年市值超过可口可乐，2012年它的营业额市值都非常高。
接下来我重点讲讲这个案例，这个酒，可能大家没听说过，是安徽省的一个地方酒。当时他在行业排名是什么？千里开外，是一个很小的酒，我们来了解一下它的情况。
2010年它的经营状况是什么状况？首先它是一个安徽，而不是一个安徽省的省酒，是安徽省宣传的一个区域性品牌，它的营业额和利润，都是靠那个地方，靠那一个地域带来的，营业额4.9亿人民币。利润970万。其实这个利润还不对，为什么？他有2000多万费用没有算进去，他算到第二年去了，所以他是亏钱的。营业额4.9亿，产品品种这么多，所以你看他的销售占比就分的很散。整个企业像个什么企业呢？好像是由一群小舢板拼成的一艘船，靠这么多零零散散的产品，来实现这么一个整体。其实看一个组织的含金量，我们不要看他有多少东西，而是看他的利润，他的收入是由一群产品带来的，还是一个单一产品带来的，越是单一这个企业越强。所以什么是品牌的力量？品牌的力量和它所带来的产品数量成反笔，大家记住这个公式，“品牌力量和它所带来的产品数量成反比”。大家可以去看，iPhone，iPhone为什么打败诺基亚，诺基亚产品是不是很多？我们买诺基亚产品，在iPhone出来之前，所有手机品牌都会有很多产品。有钱人，中产阶级，白领是吧？低收入者，我这个品牌都囊括。但是iPhone出来以后，它就打破了所有手机做品牌的规律，iPhone有几款手机？他刚出来只有一款手机，只是iPhone5出来的时候有两款，前面只有一款手机。
所以品牌如何长大？你不往单一里去。孙子兵法对这一点描绘的特别好，他说：“并敌一向”，就是把所有力量凝聚在一个方向以后，可以干什么？可以千里杀将。其士商战也是一样，就是你敢不敢积聚里的资源，在一点上发力，能不能让你的企业发出来的光像激光，一旦你找出这个感觉，你的穿透力就强了。所以说这个企业你看营业额并不高，产品这么多之后，这个企业是有问题的。而且这个饼里面，可以说把的产品越塞越多，我们看一下他的市场优势。
市场优势宣传本土占70%的市场份额，什么原因有优势呢？因为白酒是特殊的产品，白酒过去中国白酒黄金十年，实际上是什么？因为政府他需要，就是本地税收要扶持本地企业，然后地产酒，还有一个地产酒的情节，所以地产酒也会有自己的一个优势市场。而且这个宣酒它是一个营销能力非常犀利的企业，他对本土市场实现了三个方向的封杀。什么封杀呢？所有传播的路径全部给剪断。就是任何一个品牌想到宣城去做市场做传播的话，没有地方可以让你落地。报纸他包了，电台他包了，电视他包了，路牌他包了，所以使得别的品牌进不去。然后所有渠道他都占，他跟政府的关系处理的非常好，做白酒之所以前面是黄金十年，因为大量消费是政府消费，公款消费，所以他从市委书记到市长，到局长到处长到课长，这一级一级，这些人叫什么？盘中盘。他还相对来讲带了宣城的经济。当然他2010年亏损原因是什么？主要是他2010年在强攻合肥。合肥是安徽的省会，在安徽做酒大家知道可不容易，做酒的行业有一句话叫做北不入川，南不入皖。为什么？为什么？因为川军和徽军和皖军都太能打了，所以一个白酒品牌这两个市场，你没有足够的准备是不会碰的。而这个宣酒恰恰到这个最难打的市场去了。所以他为什么2010年亏损了？一旦他跃出了这个聚焦的范畴，他立马亏损。
然后还有一点他之所以在宣城有70%的市场份额，还有一点是什么？他有一个独特的小窖酿造的工艺。什么意思？就是他的窖池比人家的小，人家是大窖池他是小窖池，所以他有独占70%的市场份额。这个企业面临的挑战是什么？宣酒有70%的市场份额，接下来想干的是什么？扩张，但是他扩不出去。马鞍山还可以，但是合肥是很不成功。第二个问题是什么？产品太多了，产品太多他的问题是什么？一系列的管理问题接踵而至。
比如说产品经常要更新吧？对不对，好的材质，请一个新的设计师，有一个新的包装，你得跟进。你说20几个产品，每年为这个产品开10几会是正常的吧？每个月就是一次产品会，这个就把整个管理团队精力全部牵进去了。然后生产也很麻烦，经常生产线要换产品要换包装。然后他的库存管理也很麻烦，物流系统也很麻烦。为什么？一个产品下架，你去他的仓库看，包装就浪费了一大堆，所以这个企业成本很高，所以产品全线升级。你说怎么办？把哪一块砍掉？哪一块都重要好像，总共才4.9亿，哪一块都不舍得砍掉。
我们再往下面看，想复制宣传的模式，宣告失败。他那一年攻合肥他是猛攻，怎么猛攻？他花了6000万。但是6000万他是攻合肥，然后合肥又亏损的很严重。为什么合肥亏损很严重？我们看一下合肥的市场环境。再看一下整个安徽市场环境，为什么讲南不入皖呢？因为整个安徽的竞争，可以说是四大巨头的天下。古井贡酒、口子窖、种子酒、迎驾贡酒几十个亿，都是几十个亿，你才多少？4.9亿。所以在这里我想请问大家，这个仗应该怎么打？他的决战地点在哪里？他如何来作战？根据前面的介绍，大家会有点这方面的思路吗？
我们都说做战略有三个要素，哪三个要素？我们看一下波特的战略，波特战略有三个点。差异化，低成本，聚焦。这三个点哪一个点能解他的题？
学员：聚焦。
谢伟山：怎么聚焦？
学员：差异化。
我们来分析一下大家可能思路更清晰一些，聚焦怎么定价格呢？到底是小窖五年藏、六年藏，十年酒还是二十年酒？小窖是一个宣传的问题，顾客说小窖跟我有什么关系？对我有什么好处？所以这些问题都要解决。我把这个情况再往下介绍一下，大家可能思路会清晰一些。
小窖是对的，但是小窖到底如何打？我们再看。
这样子的话，如何使决战地点，这个认知怎么产生？这四大酒他们营业额都是从20个亿到40个亿之间，大的一块超50亿了，这是分布在这个之间。但每一个拿出来跟宣酒比，宣酒没法比。然后迎驾规模大概20多个亿，古井贡40多个亿，口子窖30多个亿，种子酒40多个亿，大概是这样的。他们每个酒价格都是从几块到上千都有。但是他们有个主流价格，主流价格是什么？迎驾主流价格段是100多块卖的最高。种子酒也是，口子窖和古井卖好的是200—300之间。这里面因为中国黄金十年，因为政府公款消费的推动，而且加上中国国力越来越强，所以使得政府消费能力越来越强，政府一般爱喝什么酒？大家知道吗？
学员：茅台。
谢伟山：是啊，一般是茅台。处长喝什么酒？200—300之间。科长喝什么酒？100多左右的。所以你看其实这两个酒是处长级的，再往上局长级他们供不上了，所以中国白酒行业，每个市场都是这样。那么由于消费升级，由于这个酒其实成本差不多，大家知不知道？其实成本差不多，我能卖200多块为什么卖100块？所以使得这两个品牌，他们对于200块钱这个价位的，古井和口子窖实际上是和茅台比价，他也是往这边靠，所以说200块钱都是他们的重点，所以这两个怎么办？他们要往200靠对不对？他们要往200一靠他们广告会不会主打200的款型，是不是？所以100的款型就没有广告了，对不对？你说这个企业想往200转的时候，他广告往哪里移？会往200移。所以这个点决策确定之后，整个企业会变化，从包装到设计到考核，到广告宣传，到公关等等，到营销，都会变的。到研发、设计都会变化的。所以这样一个变化，使得哪一块是空虚的？100多块的是工序的。那宣酒有一个工艺是小窖对不对？这是我的差异化，你说我的差异化是攻300的还是200的还是100的？为什么攻100？攻100意味着有个什么样的东西容易产生？
我们这个是为了获得什么结果？为了获得消费者的认知。所以所有决策为的是让顾客选择我，而不是选择对手，我怎么做让顾客觉得我更好，使得我更有竞争力。所以这种情况下，宣酒以它有限的资源，前面王总讲的非常好，每个企业的资源都是有限的，当对手都是在重兵布阵300、200的时候，我宣酒作为一个小企业，我应该打哪个点？哪个点更容易产生认知优势？哪一位回答一下？讲一下你的理由好不好？
乔布斯很大胆，诺基亚那么大，他敢价格比你高出2倍开价，那个时候诺基亚最贵的也不过2000，那宣酒应该怎么打？是更贵还是更便宜？
学员：贵。
谢伟山：有请我们第三排做酒的朋友。
学员：我觉得应该更贵。
谢伟山：OK，更贵是不是一条路？首先我们确认一下，但是走这条路风险是什么？投入大，时间长，风险大。还有最关键一点什么风险？
学员：竞争最多。
谢伟山：不对，还有一个最关键一点，谁能够回答我我奖励他一本书。
学员：认知。
谢伟山：为什么是认知？
学员：因为之前都在打高端，你宣酒突然打高管客户接受度肯定很难上去。
谢伟山：对了一半，还有谁？我们做战略大家知道，一切一切都是围绕着去创建认知的可能展开，如果宣酒往高端打会怎么样？
学员：信任，消费者不信任。
谢伟山：为什么是信任？
学员：因为没有品牌力支撑。
谢伟山：他回答对了，给他一个掌声好不好？你想往高端看，你首先看一下自己是什么品牌？顾客首先把你看成是区域性的品牌，因为你以前是一个县城的酒，你能贵到哪里去？大家发现问题没有？因为你以前都是卖100多块钱的，你突然300多想卖，卖不卖得出去？卖不出去，因为你的历史决定你的未来。有一句话特别重要“过去比未来会拥有更多的未来”，这句话大家都明白吗？其实这里面揭示出心智的一个巨大的规律，在座各位企业家要重视，认知是不可改变的。如果你的品牌在顾客心智中你一直是低端，一直是一个科长酒，你突然之间我这个品牌卖一个高端酒，是很难跨越上去的。因为一看宣酒就是便宜酒，对不对？所以这里面我们做战略决策的时候你发现，我们脚下的土壤是你的产品，它是什么认知？在顾客心目当中？所以你顾客认知，一旦这块没感觉，你是不是很难撼动？这个时候非常重要，欢迎大家提问，大家今天把这个问题解决掉，任督二脉差不多了，所以在这里可以多提问一点。
学员：老师我有一个疑问，你刚才说到一点你的历史决定你的未来所以我想问的是，这样对一些老品牌是不是重新建立一个品牌是不是没有机会？而且我觉得跟刚才百事可乐例子行不通，因为百事可乐大家一开始对它的认知是黑人饮料或者低价饮料，但是后面它是成功的。那它要逆袭，跟它的未来有冲突，这是我的疑问。
谢伟山：它卖的比可乐贵还是便宜？
学员：差不多。
谢伟山：它在1961年的时候比可口可乐便宜。这个问题提的非常棒，其实具体到一个案例的时候，它有很多纬度要去看，但是其中有一个纬度非常关紧，就是一旦你这个品牌，在顾客的认知中有一个认知的话，你千万不要去，你对这一块要高度重视，不是说突破不了。而是看你，它取决于很多方面，比方说你钱足够多，你看恒大很有钱，它是做地产的，它往冰泉上突破，它钱足够多可以突破，但是恒大的钱是不是足够多？我认为它也是个有限的钱。所以我们战略实际上是什么？我们把握住认知不可改变这个规律以后，我们做战略不要逆流而上，我们恰恰去驾御这个潮流，是这个意思。不是你硬上上不去的，你宣酒给他100亿他硬上上得去。可是他没有，他4.9亿的销售规模，他利润是900亿万，我为什么修改这个顾客认知？是这个意思。
学员：他主要是放在安徽，另外我刚刚讲了它的价格，我建议它定更高一点，我的想法是这样，第一个它的目标客户我们可以看得出来，它没有定我一下子要在北京，或者城市产品，我可能在这个市场中。我们知道在茅台跟五粮液大家也知道，很多年给大家造成观念有很多假酒，即使你有钱想接待也不一定能买到真的。
谢伟山：谢谢，你的这个问题我知道。一个点可以把你的价格全部解决。我想请问大家，以古井和口子窖销售金额几十个亿，说明在200—300这个价位段，这两个酒是不是顾客首选？如果你往这个价格上一动，意味着什么？你不仅仅把你以前认知违背，本身你是便宜的酒你想往高端走，跟你已有顾客认知是违背的个还有一个，未来的顾客，你在他的心智端你是在佯攻一个强大于你10倍的对手，所以你还是回到这个问题上，你的问题就解决了。
古井和口子窖都是屹立在山头，他们在这里品牌更大，销售更高，品牌更强，团队更多。他随便规划一下他的营销队伍都是你的十倍，这个时候人家是重机关枪，还有碉堡，还在山头。你本身就是三八大盖步枪，而且人还少，你还往上仰攻，你说这个仗怎么打？这个仗不是不能打的，所以光这个指标，他又跟认知是违背的，所以两股力量，所以他知道往高端走是有问题的。所以我们做战略你会发现，做战略的基础是产品，是渠道，是市场，是资金，是技术还是顾客？基础当然是顾客的认知。
也就是说你一下回到得民心者得天下，你回到这个地方是得道，中国人讲的特别好，朝闻道夕死可以。你闻了这个道，那个人做事情说话像鬼一样，你像王石这样说的，他说万科要是干别的事情，他到了棺材里面他都伸一只手出来，他就是得道了，他知道我做地产应该怎样做。恒大就有问题，恒大就是在背这个道，只是说他现在有几个优势，钱多，管理能力强，所以他强推，他这个力量跟认知力量是对立的。
恒大足球队越强，地产越强，他在其他领域就越不容易成功。请问这句话大家能理解吗？能理解？能理解我们给自己掌声。所以经过这短短两个多小时，我们每个人站立能力都增长了。
学员：我认为消费者对他的产品认知真的有那么重要吗？我不知道有多少人真的在买矿泉水的时候会在乎我买的是瓶娃哈哈或者说有多少人会因为我们现在是一瓶是没听说过温州红果食品有限公司生产的，就不喝这一瓶矿泉水。真的是所有的产品，他一定都是赢在消费者对它的认知吗？因为我理解的娃哈哈，它走到瓶矿水走到中国首富，他说中国有800万终端，包括你刚才所有小卖店，娃哈哈占据其中600多万个，他们自己都认为，消费者不在乎他买的是一瓶娃哈哈还是一瓶农夫山泉，还是一瓶康师傅，其实对我而言，如果现在这里是恒大冰泉我也不会对它有抵触情绪这是消费者对品牌不够麻木的行业，消费者可能对矿泉水认知度最高的是依云，但是依云到现在也没有打败娃哈哈，所有公司它的战略品牌定位，一定是该把所有资源集中在消费者对品牌认知上吗？我觉得很多是赢在渠道上的。
学员：刚才老实说的，它确实是认知的一个过程，我不想说这个事，我想酒的事我说两句。
它肯定要创造一个，或者说一个理由，把酒的品质提上去，价格提上去，谢谢。
谢伟山：谢谢，你讲的情况是在几种情况下是成立的。第一你不花钱的情况下，你不会在意，因为这个事你没花钱，你不会在意它是什么，或者你在意程度没那么高，真的掏钱了会不一样，这是其一。其二企业的发展娃哈哈和农夫山泉不是恰当的比喻，这两个品牌他们都是大品牌，但是你换一个你没看过的小品牌你看看，你去掏钱你试试看。
第三个情况，确实有很少量的顾客不在意，所以定位永远是什么？他讲一个大事，讲一个大的东西，他这个人不是具体的人，是一个抽象的，是人类的总和。所以有些人跃出这个范畴之外，所以我们解释自己企业战略的时候，我告诉大家，千万不要用自己的感觉去代替顾客的感觉。因为你的感觉，可能是你的真实感受没错你讲的非常真实，而且你在我面前也有勇气讲出来，很不错，先给个掌声。但是有你这个想法的人，可能只是一少部分，假如是这样的话，你说你能够相信真实的感觉吗？
定位这个学科，它的核心在于什么？它的是以心理学为基础，它不是逻辑为基础，是以心理学为基础，然后以实践为实验室，它已经是被很多企业引证过。我记得在这个课堂上我做过很多像恒大这样的案例，很多很多。我第一次在北大讲课的时候，我记得很清楚，刚好是霸王上市的时候，霸王当时很牛，市值200亿，刚刚在香港上市200亿，可以说国际上所有资本大佬除了巴非特和另外一个人，两个知名大佬没投他，全部投他，那时候他意气风发做凉茶叫霸王凉茶，所以谢老师那个时候站起来说话了，我说霸王必败，当然我那个时候胆子没那么大，没说必然。霸王做凉茶是它的产品质量不过关吗？不会，他是中药世家。是他的营销能力不强吗？不是。霸王的营销能力，它可以在宝洁的虎口下拔牙，它为什么赢得那么多资源热土，他就是在宝洁垄断性影响下他可以生长，所以可以看得出来他营销能力，团队的狼性，各个方面都非常强。但是做凉茶我想提醒大家，霸王凉茶遇到最大对手是谁？我们喝霸王凉茶会有什么感觉？会有洗发水的感觉。就这个影响，就这一件事要了他企业的命。
所以我当时说我说霸王必败，所以现在你看霸王市值缩回去十倍，只有以前1/10，所以我在这里不想去做太多辩论，我只想告诉大家，认知是很关键的，认知是战略的核心。如果说大家能找到一点感觉，我觉得今天这个课没白上。
学员：因为确实现在我们喝矿泉水，我觉得可能通过类似这样的活动，我不掏钱拿到的矿泉水，和我自己真的因为口渴，可能比例只有8：2，或者3：7，也许对恒大它，它就不主攻消费者需要自己买单的这一部分，它利用它强大品牌其他的网络优势，其实我觉得这个不可以理解为也是一种很成功的战略吗？
谢伟山：你可以尝试做一个他的战略顾问。大家对这个知识很陌生很正常，因为认知看不见，我们人类对大脑的研究是非常的浅的，我们人类对于外太空的研究，可以说是多少万光年的星球都看得见，我们都知道它是什么构成的，但是我们对自己内太空缺少很多知识，所以大家对这一块感觉到进入到一个暗河里面，感觉到无处着力是对的，是正常的，因为人类对大脑科学发展，有一个叫第二自然，人类对第二自然研究非常浅，这里面力量多大我举个例子大家就知道了，现在科学解释不了，科学根本解释不了麻醉的原理，为什么会有麻醉解释不了。但是英国纽约时报曾经有过这样一个报道，非常真实，整版报道。报道什么事情？就是一个催眠师，他的腕部要做一个手术，就是要把皮肤切开，从里面取一断筋，再把它封上，要做这个手术。这个催眠师它没有用麻药，他把自己催眠了，把自己催眠以后做这个手术，其实催眠以后他知道医生讲的话，手术的切割，皮肤切开进来的程度他都知道，但是他就没有知觉，然后缝合，他又把自己苏醒过来。就这个事情引起了轰动，所以上了纽约时报。这里预示着什么，预示着我们心智力量之大超过我们想象。我们向这里需要能量，这里需要生产力，这里需要我们企业的竞争力。这种力量从来就被我们中国企业所忽略，但是我想通过北大的定位课程，我们要重新唤醒我们企业对它的重视度。
中国企业今天的问题，为什么我们空气污染这么重？北京已经没办法生活了，水污染，土壤污染为什么这么重？因为中国没品牌。美国有一个报道，让一个美国人去回忆中国一个品牌，90%几的美国人想不起一个中国品牌，所以我们就是中国制造，但中国制造如果不能转向中国品牌那就完蛋了，而转向中国品牌关键是什么？是我们在座各位企业家，我们找到这个认知，我们要开始重视认知，回到我们中国人骨子里去，如何去得民心者得天下，如何去不战而屈人之兵。在这个里面你千万不要用自己的感觉代替整体的感觉，要以科学的方式，你可以不相信自己，但是你要相信心理学，你要相信定位，这么多年下来总结出来的经验，这个时候是机缘，所以我希望你有这个机缘。
学员：我觉得刚才老师说这个酒，像这种酒，可能做高端好卖。
谢伟山：你偏题了，我没说不高端不好卖。
学员：我举一个案例。
谢伟山：你换一个问题。
学员：定位我觉得趋势第一位，模式排第二位，定位我觉得有时候不一定靠前。
谢伟山：你什么时候进来的？刚刚进来是吧？
学员：我已经进来很久了。
谢伟山：好，谢谢。我们这样，现在我们不争论这个问题，放下争议。因为这个问题我也解释不清楚。同时我也坦率的讲我也不太想解释。因为我是讲我的实践，我把我实践心得，这个案例大家还没听完，我是不是继续讲完？
学员：看完这个酒我想起一个故事，茅台的变化，茅台首先在市面上300多，五粮液500多，水井坊700多，政府公务员基本上是五粮液和水井坊，大家现在看茅台什么情况？现在茅台排第一位，所以我觉得跟宣酒是不是有点类似，茅台当时也说我是酿造酒我材料很低，我就品质比他们强，宣酒也有点类似这个，我是小窖，我小窖卖200
谢伟山：谢谢。我讲完课就走了，我马上坐飞机走了。但是问题会留给大家，两位我要告诉的是什么呢？你的问题并没有给我，但是你的问题没问题。所以我建议最好到北大听这个课，否则你害自己。你提这个问题你对顾客的认知没感觉，你提这个问题是对认知没感觉。假如你对认知有感觉，就不会有这种思维。我在这里继续讲。
宣酒它的战略，小窖酿造是一个独特工艺，但是它要往前发力，首先他要知道，自己这个品牌，在认知中它已经有销售规模了，这些销售规模留下的轨迹是什么轨迹？是高端、终端还是低端？这个要辨识清楚。这个是你走向未来的基础。
第二点，你要打到这个点，是有强敌，你跟他去迎头碰撞，还是说这个点比较空，你一脚踏进去就能把他踢的粉碎？这两个都是认知的问题，都是顾客的认知。往高端打，我认为打不过是什么？因为口子窖非常厉害，消费者买贵的酒愿意买这两个酒，别的看不上去。所以我们来看一下它的宣传，这是他以前的宣传。我想请问大家，这个宣传他能够打得过口子窖吗？非常难。所以我们在这里，宣酒到底如何定战略？我想请问大家，定战略的出发点应该是从什么地方开始？应该是先找到决战地点，所以孙子兵法讲，打仗是什么？要先胜而后求战，找竞争地点的目的是什么？我要确保在这里先胜，我要利用这边的认知，利用这边的地形地貌，确保先赢才能打这一仗，所以叫先胜而后求战。所以首先我们去规划资源，去搞研发、招聘、考核员工、宣传广告等等，首先我们要知道，我们有没有创建认知的市场能力，把这点找到之后，才能去做战略，所以做战略的第一步是什么？要确立我们的认知模式。我们要找到他差异化的点发力，就是小窖。那么我们来看一下小窖这样发力的话，够不够呢？不够。这个小窖工艺，你就这样说也没力量，这个是刚才那个广告语，他只是提了一下我是小窖对不对？但是我们很难相信，所以这个时候要知道，心智还有第二点特点是什么？心智是不安全感。假如这个品牌我们不认识的话，第一感觉是不安全感，大家都有买感冒药的经历对吧？我们去药店，你说你感冒了，那个店员一定会给你一盒药，这个品牌通常是什么？是你认识的不认识的？通常是不认识的。你在这种情况之下，你通常买还是不买？你都是不买。所以说，你会发现，我们面对一个品牌，我们的第一反应是什么？不安全感。所以说如果让小窖酿造这个概念被顾客所接收？你必须把他不安全感破除。所以我们必须叠加一个，才能把认知调起来，就是信任，所以说信任是形成认知的一个关键点，那么小窖酿造它有一个信任，企业一直都说，因为企业认为它不重要，这个信任是什么？就是它其实传承了1200多年，中国白酒小窖酿造的研究所这是国家级的，就在他这个研究所里，为什么？因为他这个窖是1200年的历史，然后它入了非物质文化遗产。
那请问大家，当我们把这个信息往外说的时候，顾客对你的接受度是加强还是变弱？他是加强。所以品牌故事应该怎么说？就应该这样开始。这样能产生实质效果。我们再看一个宣传视频。
如果我们换成这种打法，而且我们选的这个点，本身这四大主力部队，他们都没在100多块钱的价位上没有布重兵的时候，那我们是不是更容易打成这个市场？因为心智的认知它是开放的，又没有对手阻拦你，所以你这样打容易产生效果。那么这种宣传的话，它在认知的时候可以产生四个效果。
第一个效果是，在100多块钱的价位里面，小窖非常凸显。为什么？因为这是大的酒厂，它有几十亿的产值，它的产量其实很大，很大的话它大窖放在小窖更划算，你这个投资多大。而且一个窖池要成熟的话要五年时间，才能产生好酒。所以宣酒把这个打出去之后，如果顾客一旦认可宣酒，小窖的话，是不是其他的品牌要从他的手中把顾客夺过去就很难了？就非常难。所以说他在竞争中能够凸显出来，每一个顾客来了以后，是为了小窖来的。
第二他化解了消费者的不安全感，任何一个品牌让顾客去初次消费，是品牌最大的挑战。我们打响品牌大家知道，最难的是如何让顾客相信你。
第三点，它能够让消费者重复选择，能够降低企业的运营压力。
第四点，因为它的优势市场是宣城，其实宣城一直有人攻这个市场，那么你如何把宣城守住，当你这个品牌差异化很凸显的时候，你怎么守住这个市场？第二个是什么？找到认知优势以后我们开始干什么？整合资源，重整运营。我们从这几方面来看，宣酒如果说是小窖酿造，把这个点深入人心的话，请问大家产品多还是产品少好？
学员：少。
谢伟山：对，非常棒，产品就要单一。现在宣酒的销售额，我们刚才看的比是7：3，他现在80%的销量是来自于一个品种，所以这个时候他管控率就比较低了，现在闲的没事干，以前董事长非常忙，但是现在就很闲了。然后现状要不断的升级，为了小窖升级。
公关是什么？你就要宣传小窖多么神器。因为小窖意味着什么？意味着窖跟酒接触要更充分一些，大的窖池，窖里面跟原料接触没那么充分，所以小窖更充分。
而且渠道很特殊，因为这个企业它的实力，它4个亿多，跟对手几十亿相比相差太远，所以渠道全面铺开，还是收缩？应该渠道收缩对不对，不要全渠道，他的渠道是什么？烟酒店。因为烟酒店都不是那些酒攻的重点，因为这些酒想往高端走，有一个渠道是必须的，就是饭店、酒馆，那些饭店、酒店。因为那里高消费人多，那里拿下品牌力才会起来，宣酒往下走，我拿烟酒。在烟酒店，大家进烟酒店是这种感觉，宣酒在烟酒店里营销费投入是正常的6倍。所以你进了一个烟酒店你发现，地面是宣酒，主陈列是宣酒，这个柱子包的是宣酒的广告。你进那个店里面，店里面店员手里是宣酒，这种情况下，你对宣酒的感觉是不是好一点点？所以你发现企业怎么考核？企业怎么运作？你的决策中心点是什么？我们凭什么说要6个亿？我们做出这个决策的依据是什么？我们为什么要集中兵力？我们这样做的会得到什么样的结果？
学员：抢占顾客的认知。
谢伟山：为什么抢占认知？
所以我告诉大家一个很重要的经营企业的重心。企业你要把你经营的方方面面转化成消费者的心里认知，要转化成消费者心里层面的东西。我们一定要让顾客产生这种化学反应，顾客现在在一个超市看到一个陈列，看到一个广告，都会给他带来一些心理暗示，这些心理暗示会左右他的选择，如果你长期这样做的话，这个品牌满面就树立了它的地位。所以宣酒它会做这样的事情。广告当然是视觉定位，市场我们让他主攻马鞍山，顾客是你的经营重心，你的决策依据，你的管理团队不跟顾客打交道怎么行呢？所以宣酒立刻启动了一个管理工具，关系团队时时刻刻他们在一起开会的时候，会问一个问题，你的一切在哪儿？
我们再看价格，价格是以70块钱为进价。当然这里还有很多决策。比方说他要去开一个新的厂区，要扩大他的窖池，他要扩大大窖池还是小窖池？一定是小窖池，你就不能单纯扩大产量对推？一定是小窖的战略。所以你要把小窖池做好。他的研发立刻整个组织，方方面面，他都是这样做。
所以当一个企业没有定位的时候，他整个组织是四分五裂的，是四面八方的。所以一个企业如果没有定位的话，这个企业有人说，这个企业好像五马分尸一样，但是有了定位以后，所有力量能够自动向一个方向集中起来。
我们看一下宣酒，它是集中在这款产品，这款产品占了他接近80%的量，他的广告就突出这个产品，然后突出这些品牌故事，这是他的户外广告，这是超市、堆头等等。
我们看一下宣酒的结果，2011年营业收入，增长了。增长近一倍，净利润总900的万，增长到6000多万，我们看2012年营业收入突破10亿，2013年进入中国前十强，像今天这是最新的数据，竞争对手都在下滑，行业在下滑，他今年还有15%的增长。今年白酒能保平就不错了，他还有15%的增长。
我们再回顾一下今天讲的内容，什么是战略？什么是战略我们用了一个最古老的问题，最古老的一个定义，来把战略回到他的原点，回到他的军事学的含义当中理解，什么是战略？就是要驱动部队来抵达决战地点。
什么是企业的决战地点？历史上曾经有三个决战地点，这个决战地点不断的在移动，现在是顾客的心智才是我们的决战地点。所以我们今天做企业，我们要做到不战而屈人之兵，要把这种选择的暴力跨过我们的台风口，靠的是什么？在顾客心智中创建认知优势。
企业怎么定位？首先要针对竞争对手，确立定位位置。就是我在这里我是有更强的认知优势，接下来是整个企业的资源，整个企业的运营，第三个是在心智中实现建立放大这个认知模式，今天的论坛就讲到这里，谢谢各位的参与！
学员：我现在有一个疑问，打个比如你说马云是淘宝的，他做其他的行不行？不行。我现在有一个疑问，因为我现在企业老板就是一个明星，他是一个香港的演员，现在他做一个食品，我觉得是不是这样一个认知也是注定这件事情会失败？
谢伟山：用他的名字做产品吗？
学员：他是企业法人。
谢伟山：用他的名字做产品。
学员：品牌名字是其他。
谢伟山：这个是两个问题，这个不一定会失败。你刚刚举马云是两个例子，他们对品牌理解是相反的，你不要以为是相同的。马云做B2B是阿里巴巴，做B2C是淘宝，马云对品牌的理解是非常深刻的，所以他做中国首富是理所应当的。企业不是说不能多元化，企业你要每一个品牌都专业化，你多品牌之后要专业化，要走向宝洁模式。
学员：用他本人名字做品牌是不是会失败？
谢伟山：那也不一定，看他是什么产品，看他这个人在大众心智模式当中留下什么印象？如果是张柏芝可能很难。如果陈冠希，因为现在很多明星都自己出来做，这些都是认知有关。你在明星圈里你知道。
学员：很多明星都自己出来做了。
谢伟山：这些多是和认知有关，你在明星圈里你要知道，几乎所有明星都有一个动作是一样的。几乎每一个明星都有改名字，你像成龙以前叫成港生为什么改成龙？刘德华以前叫刘福荣，现在叫刘德华。几乎每个明星都有改过名字，而且几乎每个明星改名字之后他的演艺生涯是得到改观的。你说人变了吗？不是，是好名字带来好的认知。所以西方有一句谚语叫什么？“宁择好名，不选聚财”，就是钱财不重要，有一个好名字才重要。今天这个时代是一个认知的时代，比如说你做汽车你叫乌龟，和你做汽车你叫宝马完全是两种思维，产品可以一模一样。所以不要忽略这些顾客的认知。
学员：您好，我的问题是说跟刚刚那个同学的问题差不多，除了像宝洁、联合利华这种多品牌的发展战略以外，其实我们也看到成功的品牌，像GE，像英国维珍集团，英国维珍集团下面具有200家公司，像这些行业包括旅游、娱乐、太空探险、飞机、火车都有。但是我觉得从这些品牌上面，我们也可以看到，发展品牌战略它可能并不是只有一个选择，就是说做一个单一品牌，而是也有一种。
谢伟山：我想请你回答一个问题。GE和维珍是在产品需求年代产生的企业，还是在产品过剩年代产生的企业？产品稀缺年代顾客认知重不重要？
学员：但是现在他们也是世界500强。像GE也是现在世界500强，还有全球品牌价值前10位。
谢伟山：因为他做大了，他做大了，所以做企业还有一个资源法则这是第一点。第二点你看维珍，维珍刚开始起来也不是靠多品牌起来的，维珍最开始做畅品，他在这一块做大以后延伸，而且那个年代允许他延伸，而且英国是一个岛国，这个岛国允许他。你像日本、台湾这种企业特别多，他有一个特点是什么？岛国，本身就是小国，我们这里没有英国人吧？本身就是小国寡民，所以他是可以的。但是中国13亿人口，你让他做一个品牌不可能的，这是关于维珍，地利位置决定了他有这个优势。
GE有它几个特殊性，首先GE是个百年企业，它在百年以前，它的品牌可以横冲直撞，因为那个时候品牌不重要，重要的是你的规模、生产力，不是认知的问题。所以我们现在回不到那个年代，我们想用那种方式发力，首先你就失去了一个先决条件，这是第一点。
第二点，GE它是不断做起来的，为什么他的CEO杰克韦尔奇是全球第一CEO，1981年他上来以后，GE设立了153个事业但是。但是杰克韦尔奇任职20年，把GE140个单位全部砍掉只剩下13个，他在做减法，他这么大在做减法。你说我们现在谁有资格做加法？
第三部分，GE它的产业，每一个产业都是高门槛的，飞机发动机、发电站、医疗设备等等这些，这些你没有巨额资金，没有这种高科技，根本进不去，所以这种高门槛使得他的竞争力是相安无事的。
第四部分，他的竞争对手。竞争对手的打法跟他是一样的，比如说西门子、菲利普都是这样。
还有第五个因素，第五个因素是GE的客户都是行业客户，我买你发电厂客户永远不会买飞机发动机，买飞机发动机客户永远不会买医疗设备，所以在他客户心目当中GE是专业的。所以你说这个模式我们可学吗？可学的太多限制太多，除非你能够把限制规避掉，否则最好不要把GE当榜样。
学员：我举一个中国企业，就像华为。华为我们对它认知是电信设备通讯商，现在他们也做B2C做手机，现在华为手机现在已经在全球占有率上面已经占到了第三。
谢伟山：他是靠运营商卖出去的。我们在场用华为的举一下手看一下。
学员：我们不是华为的消费者，但是华为针对的消费者不是我们。
谢伟山：中国人的思维里面，大家知道有一个地方是我们比较弱的，是什么？中国人跟西方有一个地方。当然我们很多地方不比人家差，但是有一个地方我们要知道，中国有一个固有的思想，我们是实用理性的社会方式，实用理性的社会方式是什么？我们会把成功者所有成功，把成功者所有动作解释一下。所以中国人看资本论，资本论还没读完就革命了，为什么革命？很简单。俄罗斯成功了，俄国革命是梦想派。所以我们做企业要注意，我们不要以为这些大品牌所有动作都是对的，华为换个品牌做，不会像今天这么艰难。你看他手机种类换了多少部。这么大的企业你看他的手机利润占比是他2%，非常小，他这么打是很不划算的，而且现在它扛不住华为品牌，它换了个名字，它取了个荣耀是对的，所以这个时候你怎么能够去学华为呢？
学员：荣耀只是华为品牌下面一个产品品牌？
谢伟山：是，他开始走向这条路了，他不能叫华为了，他会逐渐叫荣耀。
学员：但是他除了荣耀我记得还有其他很多个产品。
谢伟山：如果你有时间我欢迎你来定位课程。
作者：谢伟山，“定位之父”杰克.特劳特先生全球合伙人，战略定位专家，服务案例：加多宝（原王老吉）、方太厨电、香飘飘奶茶等。
本文整理自谢伟山在北京大学汇丰商学院十周年分论坛上的演讲，未经本人审阅，未经经济金融网许可不得转载。
