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王石郭广昌”专业与多元之争“落幕

整整十年,花开两枝。

刚刚过去的这个周末,除了台风灿鸿,又多了几分不寻常。

7月12日傍晚,在第三届外滩国际金融峰会的闭幕环节,最后一位演讲嘉宾王石的主题演讲结束。也许是他的气场使然,在持续的掌声渐息后,主持人提议大会向他再次鼓掌致意。

这是在向企业家王石致敬,也是在向思想者王石致敬。

王石和郭广昌的“专业与多元”之争,注定会成为中国企业思想史上的经典桥段。

一.万科的专业化之路

万科董事会主席 王石

王石,64岁。现在他的常用头衔之一是——亚洲赛艇协会主席。他在哈佛、剑桥修读,也在北大光华授课。他对运动的热爱,甚至让他成为越野车品牌的代言。

但这一切,无法掩盖另一巨大的光环——他造就了万科。

2014年,万科销售面积1800万平方米,销售金额2100亿元;物业管理服务项目457个,合同管理面积超过1亿平方米。世人皆知,万科就是中国房地产界的珠穆朗玛峰。

这一令人目眩的光环背后,是王石对“做减法”的执着。

如果从1983年饲料科科长算起,王石的万科之路在1993年迎来一场十年之变。那一年,万科还是“综合商社”的定位,公司拥有子公司24家,涉及房地产、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料食品、广告经营、印刷品设计和电分制版等等,还是深圳市多元经营的先进典型称号。

也在那一年,王石在上海召集务虚会,确定专业化发展的道路,开始裁减本已枝繁叶茂的庞大业务体系。这个决定在当时出乎很多人的意料,但是认真的王石一路走到底,直到2001年将排名广东省第一位的万佳百货出售。“最终完成向专业化的转变。”王石总结道。

在当时很多人看来,这种把现金流良好的业务整体出售的行为,几乎不可理喻。现在回头细想,这与王石重思辨、认准理、走到底的性格颇为吻合。王石自己撰文透露,渣打的副董事长宁志翔给他“刺激很大”。

“1993年发行B股时,香港渣打(亚洲)有限公司有意成为万科的主承销商。有一次,我和渣打的副董事长宁志翔聊天时得意地说:‘你们以后在中国找投资项目,投万科就行了,想投什么行业我们都有。’

没想到宁先生说:‘我们现在投万科是因为中国的上市公司太少了,没的选择。如果我们有选择的话,不会投你万科的。’他解释:比如,如果投房地产的话,我们投深房;如果投手表业,我们就投飞亚达。换句话就是:我们要么选择这个行业的前三名,要么选择现在虽然很小,但是很有潜力的。而万科,你在哪个行业是排在前三名呢?’

他一说我就明白了,B股是国际投资者,他们决策是否投资,按照的是国际衡量标准。从长远来看,一家公司必须在某个行业有竞争力,不然投资者是不会选择的。”素喜思辨的王石,从1980年代就投身商品经济洪流,在那个中国改革开放后的第一轮野蛮生长中,显然对多元化有自己深切的体会。

王石并不否认,中国改革开放初期物资短缺的局面,造成了多元经营普遍成功的基础;同时,行政化的市场分割,使得企业难以在一个领域不断扩大规模,又为多元经营提供了理由。但是,日益庞杂的业务体系让王石也日益体会到,有限的企业资源如果无法集中到企业的核心竞争力上,不仅使得开放条件下的竞争风险提高,也制约了企业向社会融资的能力。

王石表示,这次发行B股后,万科开始调整“做加法”思路,转变为“做减法”,直至在2001年将万佳百货连锁售出,彻底聚焦住宅开发业务,甚至聚焦到“主要做城郊结合部的住宅开发”。王石曾对万科的管理团队开玩笑说:万科一定要坚持走专业化的道路,如果想要多元化,他从棺材里也要伸只手来干扰。

出售万佳百货的收入,成为万科在2001年之后业务发展的助燃剂。

进入新世纪,万科的地产业务步入快车道,进入上海、北京、成都、沈阳、南京、武汉、长春、南昌等城市,2002年深圳贡献的利润已经下降到37%左右,“万科已经成为全国性的房地产企业”,业绩表现领先国内70多家上市房企。对于聚焦住宅战略之后的发展,王石总结为“万科越做越简单,却并没有越做越小”,所谓“相信简单的力量”。

10年多元经营的成功积累,8年果断调整、聚焦专业化,进入新世纪后地产业务独步全国、初尝专业化甜头——正是处在这样一个状态的王石,他在2004年遇到了郭广昌,一个37岁、比他小16岁的企业家。

而且比较“恼人”的是,如果粗略看上去,这个郭广昌搞的好像又是“多元经营”。

二.专业与多元之争

复星集团董事长 郭广昌

郭广昌,1967年出生。

1984年,王石在深圳设立了万科的前身——现代科教仪器展销中心;同样也是这一年,柳传志在北京创办了联想的前身——北京计算机新技术发展有限公司。和他们比起来,郭广昌这时还在千军万马过独木桥的高考之年——他后来成为了复旦大学哲学系的本科生。

1992年,王石和郭广昌的轨迹还没有交集。

此时的万科已经风生水起,在深圳乃至全国颇有名气。这一年,王石重视的《万科周刊》开始创办;同年,万科在上海落地了大型住宅项目“万科城市花园”——直到今天,上海911路公交车的终点站依然是这个大型住宅区。

和王石比起来,郭广昌在1992年才受到南巡讲话的感染,刚刚取消了去美国留学的计划,把原本筹来留学的3.8万元资金当作了生意的本钱,从复旦下海。

从最早的市场咨询服务,到房地产代理销售,逐步过渡到房地产开发,又通过诊断试剂销售进入医药制造领域,1998年,复星实业成功登陆上海证券交易所,成为当时热门话题之一。在此之后,复星又先后进入商业零售、钢铁、矿业等领域,被称为中国最大的综合类民营企业之一。

从1992年下海一路走来,郭广昌和创业伙伴的故事,成为1990年代的大学生创业典型。直至后来被陈东升邀请加入亚布力中国企业家论坛,郭广昌也被亚布力定义为“92派”的代表人物之一。

正是在亚布力,这场颇为引人注目的“多元与专业之争”拉开了帷幕。

在这里有必要提及亚布力中国企业家论坛这个组织。按照王石的说法,这个组织的第一推动就是“武大郎”——即毕业于武汉大学经济系的陈东升、田源、毛振华三个读书郎。三人都在学业和仕途上取得令人艳羡的成绩后,于1992年下海。也许是缘于学者的家国情怀,也许是出于煮酒论道的兴致,也许只是企业之间的信息需要流通,总之,2001年,一个旨在推动企业家思想交流的平台——中国企业家论坛,在白雪皑皑的滑雪胜地亚布力成立。

正是有了这个重思辨的基因,亚布力中国企业家论坛的出题并不一定聚焦具体公司业务,而是富于哲思,且充满辩争精神。在这个平台上,王石和郭广昌有了第一次“针尖对麦芒”(王石语),也就不显得那么突兀了。

王石对事物道理和规律的较真劲,让他对复星提出了质疑。在王石的理解里,多元化只不过是万科在十几年前就放弃的道路,何况复星所参与的行业更加复杂、规模更难于驾驭。郭广昌被王石逼问得急了——用他今天的回忆,那叫“口无遮拦”:多元经营有何不可,举例而言,如果要做房地产,只要找到一个“小王石”就可以了。

旁观者看出来,郭广昌并无意挑战王石推崇的专业化逻辑,但王石的观念已经形成,对于复星的多元化论证,郭广昌用“小王石”各管一摊的逻辑,显然也没有能够将他说服。

在7月12日举行的外滩峰会上,王石调侃过往这一段历史,依然认为这个论据不够充分——“要找到一个王石也许可以,但是要找到一个登过珠穆朗玛峰的王石,可能就不那么容易了。”

郭广昌对此也大度一笑,寻找王石这样的人虽然在理论上可行,但在现实中的确非常困难,因为王石并非普通职业经理人而是企业家,他身上的企业家精神是难于复制的,正是这种企业家精神成就了万科。

正因为如此,时间到了2008年4月,王石在哈佛商学院做讲座,遇到郭广昌,两者再次就专业化和多元化模式进行争论。王石回忆说,郭广昌这次强调鸡蛋不放在一个篮子里的风控策略,但王石还是没有被说服。他对多元经营分散企业资源、降低企业效率的软肋一直紧盯不放。

王石经常提到麦肯锡对412家企业进行的一个分析:专业化经营(67%的营业收入来自一个业务单位)、适度多元化经营(至少67% 的营业收入来自两个业务单位)、多元化经营(少于67% 的营业收入来自两个业务单位)。结论是,专业化经营方式,TRS(股东回报率)22%;适度多元化经营方式,TRS为18%;多元化经营方式,TRS为16%。王石认为,从回报率的角度看,该报告支持专业化经营方式。

显然,要解开这个思想之结,王石和郭广昌都还需要时间,也需要做更多的事。

三.投资专业化转变

中城联盟轮值主席陈俊率联盟企业董事长访问复星地产

2015年7月11日,复星总部13楼的太极馆精心布置,复星集团董事、副总裁、复星地产总裁徐晓亮在这里迎来一批客人。这一天风雨大作,台风灿鸿正在逼近上海。但是,这批客人有的提前飞到上海,有的将航班取消、改乘高铁,依然如期抵达。

领队的正是中国城市房地产开发商策略联盟(简称中城联盟)的轮值主席陈俊。作为中城联盟的发起人之一,王石依然是这个企业家群体中的领袖级人物。与陈俊一起抵达会场的,还有中房协副会长任志强、中城联盟副主席陈劲松等一行。

下午3时,郭广昌准时来到这里。

这是一次特殊的企业互访,第一推动正是来自王石。算起来,距离王石在2011年宣布赴哈佛游学已经有4年了,这之间他的人生丰富多彩,哈佛研习完资本主义思想史、宗教史,又赴英国剑桥。

王石自述,这4年研习全球企业发展脉络,依稀悟出一个重要结论,企业组织演化的最高阶段乃是金融化。这个思想上的演变,为化解“专业与多元之争”埋下了伏笔。

2015年中城联盟董事长海外年会剑桥之行,王石促成了联盟对复星的访问

3个月前,正在英国剑桥游学的王石,在中城联盟成员董事长会议上,忽然透露近年来与郭广昌交流互动较多,他直指联盟成员在地产战略上要加快转型,更是对复星地产的海外布局及进展赞赏有加,并指出复星近年来进化很快,建议联盟成员尽快到复星访问交流。

“王主席这个转变,应该讲还是很不容易的。要知道,王主席也是一个非常率性的人,他不轻易下结论,但要下了结论,改起来还是很难的。”中城联盟一位资深盟员评论道。董事长会议从剑桥开到米兰,王石的认真劲再次显现,他特地找轮值主席陈俊交流,对这个安排及中城联盟的发展又提了更多自己的想法。

如果从王石赴美游学的前后算起,这5年,也正是郭广昌重塑复星的关键阶段。

2010年,复星战略入股法国地中海俱乐部ClubMed,开启了海外投资的大幕(2015年复星实现了对ClubMed的私有化)。一年之后,复星又战略入股希腊Folli Follie,并获得了美国第二大寿险集团保德信的青睐,设立了5亿美元的中国动力基金第一期。

在之后的故事,投资界已经广为人知。复星在全球展开了一场仍在持续进行中的并购,聚焦保险及金融服务,广泛涉猎医疗、健康、地产、奢侈品牌、酒店、能源等众多领域。外人看上去,这是多元化的又一次狂飙突进——但是在复星内部,一手抓保险为核心的综合金融能力,一手抓具备全球配置资源、具有产业深度的投资能力,这个双轮驱动、互生互补的战略思路日益清晰。

“我们还是要感谢王石主席的,我感觉他讲的是很有道理的,争论让我们也在反思。”郭广昌面对中城联盟来访企业,也坦露心路历程,“这个讨论对我非常重要,让我意识到一个企业如果要做多个产业,其实就已经是在做投资了,而投资本身是一件非常专业的事情。”作为一个投资集团涉足多行业是可行的,但是多行业对于产业运营者来说,这是难度很大的。“如果说你是作为投资集团,然后你的核心团队整天还处在某个行业的运营当中,这样你就会陷入进去,反而把最重要的投资工作给忘了。”

由产业运营的“专业与多元”之辩,逐步演化为投资的专业化。郭广昌对复星的定位及思考也日益清晰。

“2007年,复星国际是顶着‘上海的和记黄埔’这样的综合类企业的帽子上市的,但是,在那个时候,我开始在考虑什么是复星最好的商业模型。”郭广昌表示,“我们后来认为巴菲特的模式是比较适合我们的,坚持价值投资与长期资本进行很好的匹配。所以我们不仅在中国大陆布局了保险,在香港布局了再保险,我们积累了一定时间后开始在葡萄牙、美国、以色列控股了比较大的保险公司。”

“当然,我们学习巴菲特也有自己的特色,我们毕竟背靠中国这么大的一个市场,所以我们在投资上提出来‘中国动力嫁接全球资源’,我们在大健康、快乐时尚两个主要线索上积极布局中国经济下一阶段的受益企业。”

“同时,我们提出来整个复星生态体系的互联网化、O2O化。”

“这样回到地产,我们又找到了自己的位置。”郭广昌坦率的表示,如果按照销售收入排名,今天的万科和复星地产已经不是一个数量级了,“应该说,复星地产最早的地产企业复地集团,在过去的这轮地产繁荣中,和万科这样的企业拉开了距离,我们要承认,在复星整体资源配置的安排上,在我们的时间精力分配上,我们的地产是吃了一些亏的。

“但是事物都有两面性,我们在地产上的发展虽然慢了一些,但是复星整体的战略日益清晰后,特别是全球化战略加速落地后,复星地产又迎来了一个弯道超车的机会。我们开始把房地产纳入到整个复星集团的战略中,在对接保险、海外布局上进步很快,同时也在复星整体投资组合的资源背书下,具备了提出‘蜂巢城市’理念的基础。”

复星集团董事、副总裁、复星地产总裁徐晓亮

在随后的联盟成员主题分享环节,复星集团董事、副总裁、复星地产总裁徐晓亮详细披露了复星地产依托复星整体战略,在复地集团整体退市后,重新构建复星大地产格局的三年历程。

“当时设立复星地产的时候,我们也知道,这次转型与复星的布局密切相关。只有通过转型,我们才可以实现复星地产的弯道超车;不转型,没有出路了。”徐晓亮表示。

得益于复星“保险+投资”战略的快速落地,复星地产的保险对接思维逐渐清晰,从2013年收购美国纽约第一大通曼哈顿广场开始,复星地产在海外平台公司及直接资产获取方面不断加速,继2014年大举布局日本,2015年至今已宣布了纽约曼哈顿中城开发项目、澳洲悉尼布里斯班开发项目、悉尼写字楼项目及伦敦RPIM资管平台等重大项目;

与此同时,复星持续在大健康、快乐时尚领域的并购投资带来丰富资源,开始在“蜂巢城市”这个载体上得到价值释放,以健康、文化、旅游、物贸、金融为主题的五大载体投资悉数落地。

“复星地产的定位是投资,而不是开发商,我们更多是从复星的角度,从资金配置的角度来看待地产。”徐晓亮说。

地产在复星不仅日益专业化,而且其地产投资平台的属性也日益清晰。

四.十年之争落幕

连日风雨之后,台风灿鸿最终远离上海。

第三届外滩国际金融峰会如期举行,亚布力中国企业家论坛的众多大佬再次聚首申城。

王石作为压轴演讲嘉宾登台,他从万科的战略转型、万科物业的未来,谈到中国缺失的工匠精神等话题,侃侃而说,不乏海外游学的新思,引人入胜。

与去年外滩金融峰会上那次化解“专业与多元”之争的姿态一样,王石依然自信而谦逊。

“学哲学的郭广昌的确棋高一招,我们在美国看成熟房地产市场,首先就是要看如何从金融入手。”王石这次则透露,他已经在北大光华的授课讲义中,将万科与复星的故事写进案例,“我想广昌的复星现在其内在逻辑就是金融控股,这个这几年做得的确非常好,当然,这也是因为复星越来越专业了。”

一场十年的“论争”就此可以划上句号。江湖寂寞。

就在笔者写完这篇笔记的时候,一份2003年的调研文稿浮出水面,彼时笃信纯住宅开发专业路线的王石,在这份文稿中明白说到,“当万科的净资产规模达到上百亿或几百亿的时候,万科的产品也许会扩展到酒店、办公楼、商场;也可能围绕房地产的按揭、保险等有选择地进入金融、保险行业。”

以金融化破题“专业与多元”矛盾,这个思想的种子,原来早在王石游学前已种下了。

 

(来源:复兴地产公众平台; 编辑:金颖琦)

 
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