魏革军：感谢您接受《中国金融》的采访。中国银行业在过去几年实现了快速增长。目前，中国经济进入中高速增长阶段，也意味着经济增长方式的转变将成为常态。您如何理解中国银行业当前面临的挑战，对银行业的发展趋势又怎么看？
洪崎：当前，中国经济正处于结构调整与转型升级的关键时期，从旧常态进入新常态，呈现出几个主要特点：一是经济从高速增长转为中高速增长，二是经济结构不断优化升级，三是从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。新常态下，中国经济增长更趋平稳，增长动力更为多元化，发展前景更加稳定。新常态下，金融环境也在发生深刻变化，金融脱媒加剧、利率市场化加快、互联网金融崛起以及新资本协议广泛实施、金融市场全面开放等对商业银行传统的经营模式产生了巨大冲击，银行业发展也开始进入新常态，并呈现出四个趋势性特征：
一是差异化发展。随着中国经济向工业化后期过渡，以及利率市场化、金融脱媒等加剧，商业银行面临发展分化，中大型银行将走一条“大而优”的路子，中小银行将向“小而美”发展，同业并购迎来历史性机遇。二是多元化发展。银行业务结构多元化转型乃大势所趋，大资管、跨界竞争、金融市场深化和金融监管转型，将推动金融混业全面发展。互联网金融加混业经营的模式对传统银行的挑战更值得关注。三是精细化发展。技术进步、需求变化、金融监管、市场竞争等因素的影响，要求商业银行加快改变粗放式的经营模式，向轻资本、虚拟运营等精细化经营模式转变，强化资本集约和流动性管理势在必行。四是信息化发展。互联网技术将推动金融服务与大数据、云计算等信息技术相融合，并彻底改造银行传统的IT架构和组织运行体系，实现全流程全覆盖的信息化管理和数据化经营，逐步向智慧银行过渡。银行在开展线下并购、综合化布局和提升信息化能力的同时，要紧密结合互联网下的产业发展逻辑去设计和推进。
总之，银行业规模高速扩张、业绩高速增长的日子一去不复返了，接下来将逐步回归理性增长。
魏革军：当前，金融改革的步伐正在加快。面对利率市场化的日益推进，商业银行在经营管理、风险控制、技术运用和组织架构等方面应如何应对？
洪崎：稳步推进利率市场化，是发挥市场配置资源作用的一个重要方面，是金融领域改革的重点任务之一。近几年来，我国利率市场化步伐明显提速，随着改革的不断深化，包括存贷款利率全面放开的利率市场化渐行渐近，这必然给银行业机构的经营发展带来更多不确定性影响。商业银行要全面认识利率市场化的机遇与挑战，借鉴利率市场化的国际经验教训，加快经营转型，提升核心竞争力，进一步增强对实体经济的支持力度。
在经营管理上，应当逐步实现由规模经营为主向质量效益为主转变，从融资中介向服务中介转变，从“融资”向“融资+融智”转变，加快资产业务、负债产品、交易业务等金融创新，大力推动网上银行、手机银行等新型渠道发展，提升综合金融服务能力，实现盈利渠道更加多元化。
在风险控制方面，应该强化长期稳健型风险管理理念，将风险作为绩效考核指标的关键要素，从根本上确保稳健经营。完善内控机制，优化风险管理架构，建立业务部门、风险管理部门和内控部门三道风险防线。加强利率风险研究和管理，优化风险管理技术，提高利率定价及风险管理能力。
在技术运用方面，要不断加强银行信息化建设，加强IT系统的开发和信息化、数据化建设，以大数据技术锻造核心竞争力，持续提升服务效率与准确性，推动银行实现业务转型和结构调整。
在组织架构方面，应坚持以客户为中心，按照最有利于满足客户需求和价值创造的方式，对组织架构业务流程和人力资源等全面再造，加快流程银行建设，提升精细化管理，实现差异化经营。
魏革军：近两年，各家银行的不良贷款率连续攀升，请您介绍一下民生银行是如何应对信贷风险的。
洪崎：银行业是顺周期行业，银行资产质量与经济形势具有较高关联度，这在任何一个国家都不例外。随着中国经济增速放缓，部分行业企业经营出现一定困难，由此反映为商业银行的资产质量面临一定压力。中国银监会公布的数据显示，截至2014年6月末，全国商业银行不良贷款率为1.08%，比年初上升0.08个百分点，为连续11个季度上升。当前对于商业银行来说，着力防范化解风险、确保稳健经营尤为关键。
民生银行面临的风险压力同样较大。截至2014年9月末，民生银行集团不良贷款率为1.04%，比2013年末上升0.19个百分点。当前，主要是随着产业结构调整和淘汰落后产能步伐加快，“两高一剩”行业存在关、停、并、转等风险，从而引发信用风险，当然还有市场风险、操作风险、产品风险。我们要把全面风险管理的笼子扎起来，坚持“安全性、流动性、收益性”三性原则，把安全性放在第一位，流动性放在第二位，收益性放在第三位。同时，一定要遵循“四个坚持”：坚持信贷决策制衡机制，评审坚持第一还款来源，坚持监控资金流向，坚持全过程的贷后管理。为了把强化全面的风险管理落到实处，民生银行采取了一系列应对措施：加大授信规划力度，积极调整信贷投向，不断优化资产结构；持续完善风险管理政策，实施行业、地区等多维度风险限额管理；强化风险监测和预警，有针对性地开展压力测试、风险排查和专项检查，积极创新清收手段，提升清收处置工作成效；加强合规管理力度，落实风险责任认定和追究，强化合规经营理念，确保资产质量总体可控。
魏革军：您认为在未来的改革中，应该如何平衡金融企业和实体经济之间的关系，商业银行如何才能更好地服务实体经济？
洪崎：实体经济与金融相互依存，实体经济发展决定金融业的提升，金融业的发展又为实体经济提供强大驱动力。从中国金融业以银行业为主导的实际来看，商业银行应当主动将自身发展规划融入国家发展战略，把握产业升级及金融改革方向，积极承担支持服务实体经济的历史重任，这是银行生存发展的必然选择。
商业银行要服务好实体，还应立足自身实际，规划好供给和需求结构性的调整和升级。近几年来，民生银行先后成立了能源、交通、地产、冶金四大行业部，以及现代农业、文化产业、健康产业三个事业部，积极探索区域特色行业金融服务的有效方式，同时大力推动小微金融和社区金融，为广大民营企业和社区居民提供了综合化的优质金融服务。这是结合民生银行的特点和优势，切实服务实体经济的重要举措。
未来，银行业发展将依托实体经济的发展升级逐步推动自身经营转型，从而更好地服务中国经济的改革深化。总体来看，应抓好这几方面工作：主动调整业务结构和客户结构，支持传统产业升级改造；创新产品与服务，支持新兴产业发展；提升专业化能力，有效控制转型期风险；不断创新管理，提高服务实体经济的效率；建立面向实体经济的多层次金融服务组织体系；积极稳妥地支持企业“走出去”。
魏革军：民生银行是中国首家以民营资本为主体发起设立的全国性商业银行，在民间资本进入金融业方面具有标杆意义。随着混合所有制进一步推进，银行业的发展也将呈现多元化和差异化的特征。您认为民生银行的竞争优势在哪里？
洪崎：近几年来，民生银行多项关键经营指标都位居行业前列，战略转型效果明显，充分体现了“新银行、新体制”优势，主要包括以下几方面：
一是高效透明的公司治理结构。民生银行成立伊始就强调公司治理的完善和股权分散，确保“三会一层”有效制衡、各司其职，确保了董事会战略决策的高效，明确了战略实施的可行性，奠定了民生银行健康持续高速发展的根基。二是专业化、扁平化的组织架构。民生银行率先进行了事业部改革，各事业部在专业专营体制下对细分行业的客户、业态、金融产品等进行专业系统研究，规划精确制导，简化流程，归口管理，不断提升专业化能力，提高创新力和运行效率，逐步从传统的存贷款模式向专业化投行方向转型。三是勇于创新，确保紧跟市场需求。民生银行始终心存忧患意识，始终坚持突破自我、敢于创新的进取精神，始终充满勇于实践的创业激情，在市场中不断探索如何更好满足客户需求，引领了小微金融、小区金融等一系列商业模式创新。四是构建了“市场导向”的企业文化体系。民生银行作为民营金融试验田，对市场、客户有着更为深刻的认识，在日常管理、考核激励等方面具有明显的市场化导向。多年来，民生银行积极打造以人为本的家园文化，注重长效激励机制建设，建立了以客户为中心的可持续发展文化。
魏革军：公司治理是现代企业制度的核心，而董事会是公司治理的关键。您刚刚完成从行长到董事长的角色转变，您的工作重点有哪些变化，您认为应该如何保证民生银行公司治理水平的先进性，从而达到科学高效的治理目标？
洪崎：民生银行自成立伊始，就全心致力于建设现代公司治理架构，可以说，民生银行与生俱来带着良好治理的基因，新体制、新机制为民生银行实现健康持续的发展提供了强有力的保障。接下来，民生银行还要进一步完善适应新常态发展的制度体系，让完善的公司治理推动银行阔步前进，让团队的智慧和合力引领银行业发展。
具体来说，要强化董事会对公司战略的管理，强化董事会对风险的管理，充分发挥独立董事的作用和董事会决策的科学性，同时在推动全行决策的数字化、信息化、智能化上下工夫，以保证决策的科学性、执行的有效性和服务的精细化。
魏革军：作为首家全面进军小微企业金融服务领域的全国性商业银行，民生银行曾提出要“做小微企业的银行”，在您看来，针对小微企业的特点，应该如何有效地控制风险、稳健经营？
洪崎：小微企业由于缺乏规范的财务管理，银行风险控制难度较大。2009年以来，民生银行在小微金融理念、体制和风险管控等方面大力创新，构筑起完整的服务体系，探索出一条小微金融可持续发展道路。如今，小微金融已是一片红海，只有把小微金融做深做透，强化客户分层，提供差异化服务，才能真正为小微金融根系创造深植的沃土。
2013年以来，民生银行开始着手打造以“模块化、标准化、规模化”为核心的小微金融2.0模式，持续完善和优化小微流程再造，小微业务规模快速增长，结构和质量持续优化。具体来说，要通过流程化服务和建立信贷工厂来降低风险和成本，提升服务效率；应用大数据等技术来降低风险，进一步优化客户体验，大幅提升服务效率；从满足客户的贷款需求到满足客户的金融和非金融需求，促进小微客户结构和盈利模式持续优化；雨中送伞、雪中送炭，简化业务手续、提高业务效率、降低融资成本，帮助小微企业渡过难关。
魏革军：2014年6月份，您曾提出要将民生银行的战略重心将转移至零售业务，包括高端的私人银行业务。您对未来民生银行的战略转型还有哪些构想？
洪崎：民生银行聚焦民企、“两小”和零售高端是大战略，但要做精、做细和做透并非易事。从长远看新常态，中国经济仍有巨大增长空间，银行业持续发展的基础仍然很坚实。其实，我们走的路是“零售业务、小微金融、中小企业”，“三三制”。当然，也要保持强大的公司业务，公司零售相辅相成，整个转型才能保持平稳、坚实。因此，要保持战略执行的策略性，一方面要充分考虑到区域发展的差异、不同行业和客户的差异、不同经营机构能力的差异；另一方面，要推动分行与事业部的战略协同。同时，要控制好战略进程和节奏，在经济转型、下行周期、经验积累的一段时间里必须考虑进退结合、收放有度。
另外，要做好应对利率市场化的顶层设计。民生银行已经启动了“应对利率市场化”工作规划，部署了全行应对利率市场化重点工作，并启动了利率市场化能力提升规划项目，主动应对利率市场化挑战，全面推动业务发展方式和经营管理模式转型。我相信，凭借民生银行的改革创新精神，三年后一定会在这场“应对利率市场化”的改革攻坚战中脱颖而出。
魏革军：您提出民生银行要在未来五年内“聚焦战略、聚焦客户”，在您的构想中，民生银行如何实现“聚焦战略、聚焦客户”？
洪崎：民生银行是中国银行业战略转型的先行者，应对利率市场化、金融脱媒和信息技术变革的全方位战略转型已经棋至中局，做“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位更加清晰，特色银行和效益银行初步形成。为了保证民生银行在激烈的市场竞争中保持先发优势和领先地位，我们将针对当前的宏观形势和自身的发展实际，以前瞻性的眼光和战略性的思维谋划全局，坚定战略方向，优化战略执行，聚焦战略，聚焦客户。
同时，面对利率市场化的挑战，民生银行将以此为契机，以市场为导向，以客户为中心，系统规划全行应对利率市场化挑战的变革蓝图及实施路径，全面助推战略转型。面对互联网金融的冲击，民生银行将在大零售框架下规划互联网金融蓝图，推进直销银行、科技开发体制、渠道整合等领域的变革和改革。
魏革军：您提出民生银行未来要成为一家“专业化、集团化、国际化”的银行，请您解释一下这“三化”的内涵。
洪崎：综合分析当前面临的机遇和挑战，未来民生银行的发展目标是成为一家专业化、集团化、国际化的大型银行。“专业化”，是指我们必须走专业化发展道路。客户服务提升需要专业化，基于客户分层的层级化服务也是专业化。只有专业、专注，才能做到卓越。这不仅仅是行业和产业的专业化，而是金融的专业化，从而实现差异化、特色化发展。“集团化”，就是要成为一家业务种类齐全的综合性金融服务集团。要应对利率市场化，应对金融脱媒，应对经济结构的调整和转型，如果不能形成一种集团化下的多元化综合服务，不能实现国内外服务一体化，就难以为战略客户、重要客户提供一站式服务、一揽子服务。因此，要开辟多元化服务渠道，搭建多元化服务平台，实现集团化发展。“国际化”，对于一家在中国成长发展、致力于打造百年老店的银行来说，必须面对日益开放的国际大市场。如果不走国际化的道路，就很难跟上中国经济和国内企业全球化发展的步伐，很难实现全球资源的有效配置，也很难实现风险的国际化配置和分散。因此从长远来讲，大银行必须走国际化的道路。
